안녕하세요, 김영사 모임지기입니다.
<모닥불 타임> 독서모임의 마지막주가 되었습니다!
지난주 나눠주신 많은 이야기 덕분에 저도 이 책을 더 깊이 생각해볼 수 있었습니다.
특히 모닥불 타임을 한국의 보수적인 기업에 현실적으로 어떻게 적용할지에 대해 많은 고민이 필요하겠구나 싶었어요.
이번 주 읽어볼 3부의 주제는 '모닥불 타임 실전 가이드'입니다.
2부에서 살펴본 모닥불 타임 프로세스를 실행하는 데 도움이 되는 도구를 안내합니다.
여러분들의 실제 상황과 연결 지어 읽어보면 재미있을 듯하여, 같이 이야기해보고 싶은 주제는 다음과 같습니다.
-부록 1에서는 유능한 창업자의 7가지 전략을 소개하는데요(374~376p), 그중 리더에게 가장 중요하다고 생각하는 특성은 무엇인가요?
-실제 우리 회사에서 모닥불 타임을 진행한다고 했을 때, 이를 효과적으로 이끌어줄 진행자가 바로 떠오르시나요?
-부록 4의 유저 가이드를 참고하여 나의 개인적 동기, 업무 스타일, 협력 관계에 대해 간단히 기술해보세요.
저의 질문에 꼭 답하실 필요는 없습니다. 새로운 질문도 좋고, 인상 깊은 구절을 공유해주셔도 좋습니다. 귀한 시간을 내어 <모닥불 타임> 독서모임에 참여해주셔서 다시 한번 감사드립니다 :)
[김영사/책증정] 구글은 어떻게 월드 클래스 조직을 만들었는가? <모닥불 타임>
D-29
화제로 지정된 대화
유능한 창업자의 7가지 전략중에서 리더에게 가장 중요하다고 생각하는 특성은 "이견을 장려한다'라고 생각해요. 예전에 유튜브에서 한 영상을 봤는데요. 매번 새로운 아이디어를 만들어내는것 쉽지 않은 것이라고 들었어요. 그래서 가볍게 대화하면서 주제와 전혀 관련없어보이는 의견들이라도 얘기하면서 여러 아이디어를 모으고 그 중에서 좋은 아이디어를 채택해서 활용했다는 것을 보면서요. 이견을 장려해야 창의성이 나올 수 있다고 생각해요 !!
네, 뛰어난 아이디어는 이견에서 나온다고 생각해요! 리더가 이견을 장려한다면 그 조직은 분명 경직되지 않고 나아가겠죠.
이견을 수용하는 것은 쉽지 않은 일이라고 생각이 들어요. 특히나 나이가 들수록
그리고 리더역할을 자처할수록 결정에 대한 확신이 있는 편이라고 생각이 들거든요. 그것이 합리적이든 비합리적이든...오히려 팀원들은 결정이 쉽게 바뀌기보다는 하나의 결정에 따라 일을 체계적으로 하고 그 결과에 책임지는 리더를 원하기도 하니까요. 아닌가요? ㅎㅎ
이랬다저랬다 하고 수용하는 척만 하는 리더들을 겪다보니 저만 그런지 모르겠지만요.
상숙한 리더와 모델링 하고 싶은 상사를 꼭 만나보고 싶네요. 그럼 사명감(?)이 절로 생길텐데 ㅎㅎ
맞아요. 어떤 경우 이견이 많이 장려되는 환경을 팀원들부터 반기지 않을 수도 있겠다는 생각이 들어요. 리더들의 딜레마도 이해합니다.
스타트업은 아니지만 1타임의 자기 평가 QR이 있어 몹시 궁금해 한번 해보았는데요^^ 30문항을 체크하고 나면 바로 리더십 평가 보고서 보여지는데 창업자의 7가지 핵심 전략에 따라 백분율로 점수 & 항목 별 의미하는 바가 무엇인지? 어떤 행동들을 해야 하는지 요약되어 있네요. 번역이 매끄럽지 못한 부분도 일부 있지만 직관적으로 자기 평가 할 수 있는 효율적인 도구네요.
7가지 항목을 읽어보면서 저는 리더라면 "직원을 자원봉사자처럼 대한다" 가장 중요하지 않을까 생각합니다. 자원봉사자는 의미를 찾아 스스로 알아서 하는 사람들이니 수직적 관계로서 명령, 지시하는 것이 아닌 우리는 왜, 무엇을 위해서 이 일을 해야 하는지 비전을 제시하며 의미 있 게 일할 수 있는 환경을 조성해주는 것이 중요하다고 생각합니다
벌써 해보셨군요^^ 일하다 보면 정작 '이 일을 왜 해야 하는지' 그 의미를 잊어버리기 쉬운데, 내가 방향을 잃고 헤매고 있을 때 비전을 제시해주는 리더가 있다면 정말 존경하게 될 것 같아요!
“ 조직심리학자들은 이런 유형의 자발적이고 특별한 행동을 '재량적 노력'이라고 부른다. 이런 노력은 직무의 일환으로 '해야 하는' 일과 스스로 '하고자 하는' 일의 차이를 만든다. 그 원동력은 추가적인 노력을 기울이려는 열정이다. 열정은 선택권이 주어진 상황에서 어느 정도의 노력을 기울일지 좌우한다. 재량적 노력은 위대한 발명이 이루어지고, 목표달성이 불가능해 보일 때도 팀들이 끈기를 발휘하는 이유다. 그래서 호황기 때는 탁월한 성과를 내고, 금융 위기나 불경기, 팬데믹, 태풍이 닥쳤을 때는 그보다 더 나은 성과를 내도록 한다. ”
『모닥불 타임 - 구글이 실행하고 입증한 원팀 워크숍』 p56~57, 마틴 곤잘레스.조시 옐린 지음, 김태훈 옮김
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“ 팀 내 갈등이 늘어나는 것 같다고 해서 안타까워하지 말라. 대신 어떤 갈등을 해소하는데 주의를 기울이고 한정된 시간을 투자할지 자문하라. 갈등이 너무나 두드러져서 팀의 문화를 망치거나, 당신의 핵심 가치관을 침해하는 경계를 넘거나, 팀의 성과에 과도한 영향을 미칠 때는 어떤 전투에 개입할지 선택하라. 회사를 키우려고 너무나 열심히 오랜 시간을 일하고 나니, 정작 경영하기가 더 어려워지는 것은 잔인한 운명의 장난처럼 보일 수 있다. 그러나 그것이 이단아적 경영 신념의 함정이다. 모든 갈등을 해소할 수는 없다는 사실을 받아들여야 한다. ”
『모닥불 타임 - 구글이 실행하고 입증한 원팀 워크숍』 p155, 마틴 곤잘레스.조시 옐린 지음, 김태훈 옮김
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“ 많은 사람이 자기 노출을 나약함이나 방종의 징표로 여긴다. 그러나 알고 보면 어떤 사람들은 부정적인 노출로 여기는 것을 다른 사람들은 아주 다르게 인식하는 경우가 많다. 사회심리학자들은 '아름다운 허점 효과'라는 역설로 이를 설명한다. 그들은 여러 사회적 실험을 통해 취약성을 드러내는 사람은 자신이 약하고, 부적절하고. 결함 있는 것처럼 보일까 봐, 즉 허점을 보일까 봐 걱정한다는 사실을 확인했다. 하지만 이런 자기 노출을 대하는 다른 이들은 그 사람에 대해 존중할 만하고, 용기 있고, 강하다고 말할 가능성이 높다. 여러 연구 결과는 사람들이 자신의 다기 노출보다 다른 사람의 자기 노출을 15퍼센트 더 긍정적으로 평가한다는 사실을 보여준다. ”
『모닥불 타임 - 구글이 실행하고 입증한 원팀 워크숍』 p299~300, 마틴 곤잘레스.조시 옐린 지음, 김태훈 옮김
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“ 경영자 언행의 확대 해석을 경계하라. 팀 문화는 여러분이 손쓰기로 결정한 날이 아니라 사업 첫날부터 구축된다. 어떤 모습을 보이고, 어떻게 결정을 내리고, 어떻게 경계를 정하고, 어떤 습관을 선호하는지가 문화를 구축한다. ”
『모닥불 타임 - 구글이 실행하고 입증한 원팀 워크숍』 p.85, 마틴 곤잘레스.조시 옐린 지음, 김태훈 옮김
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모닥불 타임을 읽으며 조직의 문화를 만드는 것이 얼마나 중요한지, 그리고 그 문화를 만드는 리더의 역할에 대해서도 생각하게 만듭니다.
리더의 모든 말 한마디, 행동은 모두 시그널이 되어 조직원들에게 영향을 미치게 되는데요. 원팀이 되어 오직 하나의 목표를 달성하기 조직적으로 움직이길 원한다면 조직 구성원들이 협업하며 시너지를 낼 수 있게 팀 별로 모닥불 타임을 주기적(6개월), 정례화 하면 어떨까 생각해봤어요. 자기 성찰하고, 상대방의 특성과 업무 스타일을 이해하다보면 갈등과 오해도 줄어들고 즐겁게 효율적으로 일할 수 있을 것 같습니다. (2타임의 유저 가이드는 정말 활용하기 좋은 툴!!)
이 때 진행자의 역할이 정말 중요한데요(책읽는 내내 내가 진행자라면 어떤 모습이어야 할까? 생각했어요^^) 신뢰가 필수 조건이라 연륜&경험도 많고, 적극적인 경청을 하며 업무 이해도가 높은 팀 선임들이 하면 좋겠어요. 지금 막 드는 생각은 굳이 선임 아니더라도 신뢰도 1위 투표를 통해 진행자 역할을 맡겨도 좋겠네요. 팀원들이 인정했으니 선정된 사람도 기분 좋게 진행할 수 있을 것 같습니다
투표 아이디어 좋네요^^ 팀원들이 뽑아줬다고 하면 선정된 사람도 정말 기분 좋게 모닥불 타임을 이끌 수 있겠어요!
어떤 사람이 진행자로 뽑힐 지 그 결과도 궁금하네요.
공정한 사람, 수용성이 높은 사람, 대화의 기술이 좋은 사람? 어떤 사람이 진행자로 선호될까요. ㅎㅎ
저라면 우선 화술이 좋은 사람이 생각나긴 합니 다!
장황해보였던 내용과 페이지가 지나 간결한 3부에 도착했네요. 조직 내 리더의 모습과 팀워크에 도움이 될 수 있는 팁이 궁 금해서 이 책을 읽고자 했었는데요. 팀원을 이해하기 위해선 개인적 동기와 업무스타일, 협력관계 이 3가지를 서로 아는 것이 중요한 것 같아요. 최근 이직을 고민하는 입장에서 내가 현 직장을 선택한 이유와 만족하지 못하는 이유가 어떤 것인지, 과연 이 조직에서 해결될 수 있는 문제인지 곰곰히 더 생각해보게 되더라고요. 유능한 창업자는 직원을 봉사자처럼 대한다는 의미는 사명감에 대한 목표를 분명히 주고 피드백을 받을 수 있게 한다눈 의미겠지요. 과거 봉사를 했을 때를 떠올려보면 사명감에 대한 피드백이 부정적인 것이 많아지면 지속하기가 어렵더라고요. 다른 동기보다 사명감이라는 연료는 그 기업에서 오랜기간 일하게 만들 수 있는 게 분명하지만 쉬운 일은 아니라고 생각이 듭니다. 최근의 컬처덱, 컬처핏 이런 것들도 목표와 줄 수 있는 비전을 잘 제시하고 맞는 인재를 뽑기위한 기업의 모습을 보여주는 것이 아닐까요.
사명강을 강요했다가는 적절한 보상을 주지 않겠다는 의미로 보일 수도 있어서, 참 쉽지 않은 것 같아요.
글타래
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